Какие же конкретно варианты организационных трансформаций с радикальными изменениями организационного дизайна реализуются в реальной жизни? С учётом того, что успех или неуспех любой организационной трансформации – это вопрос веры, а вопрос веры упирается в вопрос майндсета сотрудников.

Нет никакого особого смысла в том, чтобы просто так попросить сотрудников сказать, чего им хочется, и потом изменить дизайн организации так, чтобы дать им то, чего они хотят.

Почему?

По моим наблюдениям только у 1% сотрудников те желания, стремления и цели, которые они озвучивают на 1:1 и вписывают в планы своего персонального развития, являются адекватными. То есть, эти персональные цели могут быть достигнуты сотрудником в разумное время и при этом принести сотруднику ожидаемое удовлетворение.

Остальные 99% сотрудников в бОльшей или меньшей степени заявляют такие цели, которые либо не являются для них достижимыми в разумное время, либо принесут сотрудникам больше разочарования, чем удовлетворения, в случае своего достижения.

Причина этого явления кроется в человеческой психологии, и я уже неоднократно препарировал эту тему.

Кстати, данная психологическая причина является основной преимущественно для low level и middle level сотрудников. Начиная с определенного уровня seniority на эту изначально исключительно психологическую причину начинают наслаиваться осознанные карьерные манипуляции сотрудников. Нанюхавшиеся пороху сотрудники, осознав, как на самом деле всё работает в реальной жизни, со всё меньшим и меньшим желанием делятся с работодателем своими истинными целями, мотивами и планами. Вместо этого работодатель получает от сотрудников специально подготовленные для него “карты”.

Отложив пока дальнейший разбор причин происходящего, разберем интересный с практической точки зрения вопрос: что с этим всем делать владельцу или руководителю, если на повестке остро стоит вопрос о необходимости радикально изменить организацию?

Варианты:

1. Реализовать вариант жёсткой диктатуры. Включить лютый command-and-control. Подходящих и соответствующих заковать в “золотые” клетки. Слабых, но полезных, ломать и принуждать. Явно сопротивляющихся несогласных и невписывающихся безжалостно отсеивать. Набирать новых соответствующих. Латентных несогласных периодически выборочно репрессировать или отсеивать, чтобы остальные латентные несогласные, но нужные, боялись и особо не рыпались.
2. Реализовать вариант мягкой диктатуры. Настроить жёсткую бразильскую систему с дублированием и даже мультиплицированием функций и безжалостной внутренней конкуренцией. Обеспечить постоянный приток свежей крови – новых амбициозных сотрудников. Регулярно отсеивать nn% сотрудников “снизу”. Тех, кто не справился с циничной внутренней борьбой или ослаб или оступился или просто понял, что эта система не для него.
3. Оставить сложившийся организационный дизайн как есть. Дать структуре продолжать работать так, как она выстроилась сама с учётом персональных особенностей core членов лидершип команды. Возможно, поменять часть людей в core лидершип команде. Увеличить давление на лидершип команду через KPI, перестановки, подковёрные интриги.
4. Взяв за основу сложившийся организационный дизайн, начать осознанную работу по выявлению и выравниванию реальных целей, мотивов и планов core членов лидершип команды с целями и задачами организации. Дать лидершип команде карт бланш на проведение изменений в организационном дизайне на их уровнях ответственности. Удерживать сложившийся организационный дизайн на самом верху. Несогласных и невписывающихся из core лидершипа отдалять, демоутить или отсеивать в случае явного сопротивления. На их место промоутить более лояльных из существующей команды или приводить лояльных варягов.
5. Начать перестраивать весь организационный дизайн организации, начиная с самого верха. Иногда это сопровождается заменой CEO и параллельным привлечением к задаче независимых консультантов. Иногда эту трансформацию возглавляет текущий CEO, но ему в помощь привлекаются независимые консультанты. В каких-то случаях такую трансформацию может самостоятельно сделать уже имеющаяся лидершип команда при условии, что её ключевые члены проводят интенсивную работу 1:1 работу с персональными коучами или внешними менторами, например, с созданным советом внешних директоров или advisory board.

Я сознательно не включил в список варианты построения Потёмкинских деревень и выполнения фейковых (бесполезных) организационных трансформаций, когда изменения декларируются, но они либо являются полной профанацией, либо ограничиваются только нижними и средними слоями организации, существенно не затрагивая её верхушку.

Наверняка вы видели какие-то другие варианты радикального изменения организации. Буду рад, если поделитесь в комментариях.

===

Image credit: Patrick Schneider on Unsplash