
Какие же конкретно варианты организационных трансформаций с радикальными изменениями организационного дизайна реализуются в реальной жизни? С учётом того, что успех или неуспех любой организационной трансформации – это вопрос веры, а вопрос веры упирается в вопрос майндсета сотрудников.
Нет никакого особого смысла в том, чтобы просто так попросить сотрудников сказать, чего им хочется, и потом изменить дизайн организации так, чтобы дать им то, чего они хотят.
Почему?
По моим наблюдениям только у 1% сотрудников те желания, стремления и цели, которые они озвучивают на 1:1 и вписывают в планы своего персонального развития, являются адекватными. То есть, эти персональные цели могут быть достигнуты сотрудником в разумное время и при этом принести сотруднику ожидаемое удовлетворение.
Остальные 99% сотрудников в бОльшей или меньшей степени заявляют такие цели, которые либо не являются для них достижимыми в разумное время, либо принесут сотрудникам больше разочарования, чем удовлетворения, в случае своего достижения.
Причина этого явления кроется в человеческой психологии, и я уже неоднократно препарировал эту тему.
Кстати, данная психологическая причина является основной преимущественно для low level и middle level сотрудников. Начиная с определенного уровня seniority на эту изначально исключительно психологическую причину начинают наслаиваться осознанные карьерные манипуляции сотрудников. Нанюхавшиеся пороху сотрудники, осознав, как на самом деле всё работает в реальной жизни, со всё меньшим и меньшим желанием делятся с работодателем своими истинными целями, мотивами и планами. Вместо этого работодатель получает от сотрудников специально подготовленные для него “карты”.
Отложив пока дальнейший разбор причин происходящего, разберем интересный с практической точки зрения вопрос: что с этим всем делать владельцу или руководителю, если на повестке остро стоит вопрос о необходимости радикально изменить организацию?
Варианты:
- Реализовать вариант жёсткой диктатуры. Включить лютый command-and-control. Подходящих и соответствующих заковать в “золотые” клетки. Слабых, но полезных, ломать и принуждать. Явно сопротивляющихся несогласных и невписывающихся безжалостно отсеивать. Набирать новых соответствующих. Латентных несогласных периодически выборочно репрессировать или отсеивать, чтобы остальные латентные несогласные, но нужные, боялись и особо не рыпались.
- Реализовать вариант мягкой диктатуры. Настроить жёсткую бразильскую систему с дублированием и даже мультиплицированием функций и безжалостной внутренней конкуренцией. Обеспечить постоянный приток свежей крови – новых амбициозных сотрудников. Регулярно отсеивать nn% сотрудников “снизу”. Тех, кто не справился с циничной внутренней борьбой или ослаб или оступился или просто понял, что эта система не для него.
- Оставить сложившийся организационный дизайн как есть. Дать структуре продолжать работать так, как она выстроилась сама с учётом персональных особенностей core членов лидершип команды. Возможно, поменять часть людей в core лидершип команде. Увеличить давление на лидершип команду через KPI, перестановки, подковёрные интриги.
- Взяв за основу сложившийся организационный дизайн, начать осознанную работу по выявлению и выравниванию реальных целей, мотивов и планов core членов лидершип команды с целями и задачами организации. Дать лидершип команде карт бланш на проведение изменений в организационном дизайне на их уровнях ответственности. Удерживать сложившийся организационный дизайн на самом верху. Несогласных и невписывающихся из core лидершипа отдалять, демоутить или отсеивать в случае явного сопротивления. На их место промоутить более лояльных из существующей команды или приводить лояльных варягов.
- Начать перестраивать весь организационный дизайн организации, начиная с самого верха. Иногда это сопровождается заменой CEO и параллельным привлечением к задаче независимых консультантов. Иногда эту трансформацию возглавляет текущий CEO, но ему в помощь привлекаются независимые консультанты. В каких-то случаях такую трансформацию может самостоятельно сделать уже имеющаяся лидершип команда при условии, что её ключевые члены проводят интенсивную работу 1:1 работу с персональными коучами или внешними менторами, например, с созданным советом внешних директоров или advisory board.
Я сознательно не включил в список варианты построения Потёмкинских деревень и выполнения фейковых (бесполезных) организационных трансформаций, когда изменения декларируются, но они либо являются полной профанацией, либо ограничиваются только нижними и средними слоями организации, существенно не затрагивая её верхушку.
Наверняка вы видели какие-то другие варианты радикального изменения организации. Буду рад, если поделитесь в комментариях.
===
Image credit: Patrick Schneider on Unsplash