Как сократить стоимость трансформации в 2 раза и при этом получить более полезный результат

Я думаю, что эти соображения будут более понятны тем, кто является владельцем, совладельцем, крупным инвестором или тем, кто когда-либо пробовал делать свой бизнес. Наверное, для большинства наёмных менеджеров эти идеи могут показаться непонятными или даже оскорбительными.

В этом нет ничего удивительного, потому что  в силу природы вещей самой приоритетной задачей любого наёмного менеджера является убеждение своего непосредственного начальника (или владельцев или инвесторов или членов совета директоров) в своей безусловной пользе на занимаемой позиции (или в своей ещё бОльшей пользе на следующей ступеньке карьерной лестницы). Все остальные цели  наёмному менеджеру интересны только в случае постоянного достижения этой первой, самой приоритетной цели, т.е. при наличии непоколебимого job security. Поэтому когда наёмный менеджер руководит трансформацией, он в первую очередь занимается вопросом обеспечения своей job security, а все остальные моменты подстраивает под задачу достижения этой самой главной для себя цели.

И в большинстве случаев это чертовски усложняет и удорожает проект трансформации. А иногда делает его практически полностью бессмысленным для организации. Превращает его в фейковую трансформацию. В горбачёвскую перестройку. И таких перестроек на рынке трансформаций – около 80%.


Вот основные причины, по которым  стоимость проекта организационной трансформации может значительно превысить реально необходимые затраты:

  1. Наёмные менеджеры, которым поручено делать трансформацию, боятся или не хотят или не могут взять на себя ответственность за трансформацию и поручают её дизайн и выполнение сторонним консультантам, стараясь обеспечить для себя  возможность задним числом возглавить эту историю в случае её успеха, или наоборот, максимально дистанцироваться от этой истории в случае её провала
  2. Ни наёмные менеджеры, которые формально руководят трансформацией, ни сотрудники организации в большинстве своём не являются профессионалами в организационных трансформациях и часто даже не имеют опыта “проживания” здоровых трансформаций, а нанятым внешним консалтинговым организациям выгоднее больше и дольше продавать своих консультантов и делать бОльшую часть работы своими силами
  3. По той же причине внешним консалтинговым организациям невыгодно быстро обучить сотрудников клиента нюансам управления и выполнения трансформации. Наоборот, внешним консультантам выгоднее увеличивать сроки трансформации до максимально возможных, не особо торопясь там, где всё можно было бы сделать намного быстрее
  4. В силу человеческой природы всё, в создании чего человек не принимал активного участия, будет им если не отрицаться, то уж точно подвергаться сомнению. Поэтому ВСЁ, что придумано и реализовано внешними консультантами без достаточного вовлечения  сотрудников организации, будет восприниматься сотрудниками как минимум с подозрением, а чаще всего – негативно. И полностью или частично переделываться на свой лад после ухода консультантов, а иногда и в параллель с их работой. Что как минимум порождает ощутимый re-work, а как максимум – приводит ещё и к  рабочим конфликтам, на отработку которых тратятся дополнительные усилия и время.
  5. Все наёмные сотрудники, которые оказываются в скоупе трансформации (и менеджеры, и рядовой персонал), все они с началом трансформации автоматически оказываются в зоне повышенного риска. Большинство этот риск просто ощущает, но некоторые – его осознано понимают. Так или иначе, но большинство сотрудников с началом трансформации при прочих равных  занимают оборонительную позицию и начинают защищать свой статус кво. А это ведет к дополнительным затратам ресурсов и времени на трансформацию, ослабляет или даже сводит на нет эффект от проводимых изменений.

Теперь о главном. Что можно сделать, чтобы существенно уменьшить стоимость проекта трансформации? Ответ прост в дефиниции и сложен в реализации: go see. Спуститесь на землю из своей башни из слоновой кости, в которую вы попали, например, в силу своего невероятного успеха в прошлом, и потратьте на проект трансформации чуть больше того “ничего”, который вы планировали потратить на него изначально.  

Шутка.

Ну а если говорить серьезно, то имеет смысл попробовать следующие идеи:

  1. Убедитесь, что большинству ключевых лидеров вашей организации РЕАЛЬНО ВЫГОДНО оказаться в новой реальности – в той организации, которую вы хотите получить в результате выполнения трансформации. Это должно быть верно хотя бы для тех, кого вы хотите обязательно сохранить в своей команде лидеров. Если это не так, отложите всё в сторону и срочно исправляйте эту ситуацию. Если для кого-то из лидеров РЕАЛЬНОЙ ВЫГОДЫ не вырисовывается, лучше сразу вынесите их за периметр трансформации или вообще заранее попрощайтесь с ними.
  2. Убедитесь, что все ключевые лидеры организации В КУРСЕ, плюс-минус АДЕКВАТНО ОСОЗНАЮТ свои выгоды от предполагаемых изменений и РАЗДЕЛЯЮТ ваш энтузиазм по поводу ИХ бенефитов от трансформации. Если это не так, попробуйте пустить в обиход просветительские и даже миссионерские практики. Но не увлекаетесь этим. Если за разумное время прийти к пониманию не получается, то см. п. №1 – выводите непонимающих за периметр трансформации.
  3. Помимо крупных консалтинговых компаний уровня Big 5 или S&P 500 привлеките к выполнению проекта трансформации одного-двух независимых консультантов-одиночек или небольшую бутиковую контору. Эти консультанты  НЕ ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ в продаже вам лишних объемов консалтинга (потому что у них физически нет этих объемов).  Привлечение таких независимых консультантов может помочь вам:
    1. Взглянуть на происходящее непредвзято хотя бы с т.з. того, что именно и какие объемы работ должны быть ОБЯЗАТЕЛЬНО сделаны внешними консультантами
    2. Более объективно оценивать эффективность работ, выполняемых основными подрядчиками-консультантами
  4. Структурируйте свой контракт с внешними консультантами так, чтобы в нём было заложено максимально много активностей по развитию ВАШИХ людей, а выполнение реальных трансформационных работ силами внешних консультантов было минимизировано до предела. Помните, вам нужно “не накормить ваших людей рыбой, а научить их ловить рыбу”.
  5. Ищите консультантов, которые готовы к контрактам с зависимостью размера вознаграждения от степени достижения реальных бизнес результатов трансформации (контракты с shared risks and rewards)

Ну и напоследок. Go see, чёрт возьми!

Да, конечно, вы очень заняты и перегружены. Но если вы действительно хотите получить результат, а не станцевать ритуальный танец под названием “трансформация”, потратив на это кучу времени и денег, выделите достаточно времени на то, чтобы делать регулярные ревью происходящего и погружаться в детали до уровня реального понимания происходящего. Проводите all hands и таунхоллы,  посещайте реальные офисы или виртуальные встречи, выборочно погружайтесь в реальные рабочие коммуникации, создайте возможности получать обратную связь на происходящие изменения от сотрудников с разных уровней вашей организации, а не только от ваших непосредственными подчинённых или один уровень ниже. И активно пользуйтесь этими возможностями.

Дорогу осилит идущий…


Image Credit: Viktor Avdeev on Unsplash

Leave a Reply