Майндсет наёмного работника: почему это мешает организации получить реальное преимущество от использования Скрама и как это можно изменить

Сразу оговорюсь, что майндсет наёмного работника может наблюдаться и у владельца небольшой компании, и у генерального директора крупной компании, а, наоборот, у наёмного сотрудника может быть майндсет собственника. Но… Конечно же, именно майндсет наёмного работника чаще всего наблюдается у подавляющего большинства наёмных сотрудников.

Одной из особенностей данного майндсета является полное или частичное отсутствие у сотрудника ответственности за результат, своего рода безразличие, вызванное по большей частью тем, что сотрудник не верит, не видит, не ощущает возвожности реально влиять на результат, контролировать качество, сроки и другие его параметры. Это НЕ является имманентным состоянием человека. Это – реакция человека на окружающие его обстоятельства. Чтобы это понять, достаточно посмотреть на то, как самый распоследний халтурщик может упарываться в выходные на СВОИХ 6-ти сотках.

Agile и, конкретно, Скрам возник и показал свою невероятную эффективность в стартаперской среде. Но, когда Скрам начал своё “победоносное” распространение по всему миру и превратился в хорошо продаваемый продукт, про это стали забывать, а сейчас и вообще мало кто вспоминает. А зря. Потому что в большинстве современных историй применения Скрама отсутствует один из главных ингредиентов его успеха, приводящий команды к обещанной гипер-продуктивности. Речь идёт об отсутствии дОлжной мотивации сотрудников.

Не секрет, что в стартапы идут наши самые энергичные и амбициозные “соплеменники”. Те, кто готов упарываться на маленькой зарплате по 16 часов в день без выходных ради достаточно призрачного шанса их стартапа “поймать волну”, взлететь на её гребень, получить мировой успех и признание, и… получить много-много денег. Отойти от дел к 30-ти. Купить виллу, яхту и, если хорошо повезло, ещё и свой остров к ним в придачу. Сидеть под пальмой на берегу ласкающего взор и слух океана, потягивая пина коладу, иногда заниматься духовными практиками и йогой, а в перерывах между этими занятиями писать вдохновляющие твиты и изредка летать на материк для выступления перед очередными акционерами или президентами.

Почему стартаперы думают, что их мечта может стать реальностью?

Причин две:

  1. Такое уже происходило и продолжает регулярно происходить
  2. Стартаперы являются совладельцами компании и в случае её ошеломительного успеха ГАРАНТИРОВАННО получают огромную кучу денег

Мотивация в стартапах – просто зашкаливающая. Майндсет ВСЕХ стартаперов – это майндсет владельцев. Людей с другим майндсетом там нет, с майндсетом наёмного работника просто невозможно выдержать безумные трудовые будни типового стартапа. Поэтому в стартапах и осознанность, и responsibility, и accountability, и самоорганизация, и кросс-функциональность, и холакратия, и все-все-все те кажущиеся многим “бюрюзовыми” штучки, которые очень тяжело приживаются в организациях, где сотрудники не то что совладельцами не являются, или не имеют разумного пакета опционов, а даже и премии то часто не имеют. Только голую зарплату.

Как это можно изменить? Только дав сотрудникам в руки РЕАЛЬНЫЕ механизмы влияния на результат и реально ЗАИНТЕРЕСОВАВ сотрудников этими механизмами пользоваться. Заинтересованность, конечно, проще всего обеспечить за счёт привязки компенсации к результатам работы организации. В дополнение к средней по рынку заработной плате. И да, как правило, в краткосрочно-среднесрочной перспективе это обычно означает уменьшение дохода для владельцев и/или инвесторов. И не даёт железобетонной гарантии на увеличение дохода для них же в долгосрочной перспективе. Или увеличения устойчивости организации и снижения рисков. Но… это непременно даёт определенную НАДЕЖДУ на такое развитие событий и задаёт соответствующий вектор развития организации.

Конечно же, заинтересованность можно повышать также и нематериальными методами. Геймификацией там, например. Но… по моему опыту эффективность всех нематериальных методов сильно ограничена во времени. Прошел год, сотрудники прочухали, что коллеги по цеху за это время обновили свои машины на Теслы, а у этих – только новая коллекция бэйджиков на корпоративном портале, и сразу же вся эта нематериальные красота посылается нахрен, люди уходят, эффективность падает. Поэтому для устойчивого успеха нематериальных методов повышения и удержания заинтересованности сотрудников нужно проявлять невероятные чудеса креативности и постоянно демонстрировать невероятную ловкость рук. Некоторые организации делают это успешно десятилетиями, это правда. Но это – скорее исключения из правил, нежели мейн стрим.

И, конечно же, недостаточно просто так взять, пообещать сотрудникам бабла (опционов), и ожидать, что оно так, хуяк-хуяк, само по себе и склеится. Нет конечно. Ещё много чего нужно сделать экстра. Но это – отдельная тема…

Всем здоровья, добра и много коробок с опционами!

Leave a Reply